معصومه فلاح
اصلاحيه تغيير موضوع از ابتدا تا اخرین تکلیف
بررسي تاثير آموزش كاركنان بر ميزان بهره وري در شركت ايده آرماني آراد
بيان مسئله :
نيروي انساني مهمترين عامل تشكيل دهنده يك سازمان است كه در پويايي وحيات آن اهميت بسيار دارد . اگر اين عامل قابليت هاي لازم براي انجام دادن وظايف را نداشته باشد در رسيدن سازمان به اهداف و رسيدن به بهره وري مطلوب اختلالاتي ايجاد مي شود. آموزش را ميتوان جرياني دانست كه در آن مهارتها، طرز تلقي ها وگرايش هاي مناسب را براي ايفاي نقشي خاص مي آموزند. جريان آموزش شامل محتوا، جهت وتاكيد هاي خاص است كه طي اين جريان معلومات در ذهن فرد جايگزين و با آگاهيهاي قبلي تلفيق ميشوند ودر نتيجه در رفتار ونحوه ديد فرد تغييراتي به وجود مي آورد. ضرورت آموزش در آماده سازي نيروي كار وتجهيز اين نيرو به دانش ها ومهارت هاي مورد نياز به منظور انجام دادن وظايف در جهت تحقق هدف هاي تعيين شده امري انكار ناپذير است .
هدف تحقيق: هدف از اين بررسي اين است كه چگونه ميتوان با اتخاذ روش هاي مناسب آموزش نيروي انساني ماهر و ورزيده اي آماده كرده تا سازمان به بهره وري بيشتري دستيابد.
ضرورت تحقيق: آموزش را مي توان اساسي ترين زيربناي نظام توسعه وبهبود دانست، براي اجراي برنامه هاي رشد وتوسعه صنعتي وجود نيروي انساني آموزش ديده امري ضروري است وبراي تجهيز نيروي انساني به مهارتها ودانشهاي مورد نياز برنامه ريزي آموزشي لازم است.
سوالات تحقيق :
آيا آموزش روحيه كاركنان را تقويت ميكند ودر بهره وري سازمان نقش دارد؟
آيا آموزش روابط بين كاركنان و مديريت را بهبود مي بخشد؟
آيا آموزش مي تواند هزينه هاي تعمير ونگهداري سازمان را كاهش دهد ؟
آيا آموزش سطح اثر بخشي كار از نظر كمي وكيفي را اعتلا مي بخشد؟
آيا آموزش ميتواند استعداد هاي موجود را پرورش دهد؟
پيشينه نظري:
یکی از تعاریف آموزش ضمن خدمت عبارت است از : « بهبود سیستماتیک و مستمر مستخدمین از نظر دانش ها ، مهارت ها و رفتارها که به رفاه آن ها و سازمان محل خدمتشان کمک می کند . از این رو تصور می رود که هدف از آموزش ضمن خدمت ایجاد توانایی بیش تر تولید و افزایش کارآیی در شغل فعلی و کسب شرایط بهتری برای احراز مقامات بالاتر می باشد . (جان . اف . می 1968 )
به بیانی دیگر ؛ آموزش ضمن خدمت عبارت است از « کوشش نظام دار به منظور هماهنگ کردن آرزوها و علایق و نیازهای آنی افراد با نیازهای آتی سازمان در قالب کارهایی که از افراد انتظار می رود . ( پی یر و گاتر 1983 )
تورنداك معتقد است يادگيري فرايند آزمايش و خطا است وقتي يادگيرنده نيازي دارد براي ارضاي آن لازم است به يك محرك خاص پاسخ مناسب دهد در اين موقع معمولاً يادگيرنده هر يك از الگوهاي مربوط به پاسخهاي خود را آزمايش مي كند اگر تصادفاً يكي از اين الگوها مؤثر واقع شد به احتمال بيشترآن پاسخ تكرارخواهد شد وموجود زنده الگو و پاسخهاي ديگر را فراموش مي كند . فرض مي كنيم يك كارمند جديد در يك سازمان در ارتباط با ارباب رجوع ياد بگيرد كه سخنان خود را با صراحت بيان كند مورد قبول سرپرست و همكاران واقع خواهد شد از آن به بعد كارمند مورد نظر اين الگوي پاسخ را ادامه مي دهد و الگوهاي ديگر را كه پاداش و مقبوليتي به همراه ندارد يا حتي ممكن است تنبيه نيز در بر داشته باشد فراموش مي كند و به اعتقاد تورنداك اگر براي موجود زنده رابطه بين يك محرك و پاسخ مربوط به آن رضايت بخش باشد اين رابطه مستحكم تر مي شود ( قانون خوشي و رنج يا قانون اثر ) .
گـاتـري نظريه مجاورت محرك و پاسخ را در يادگيري و آموزش كاركنان مطرح مي كند . به اعتقاد او در لحظه اي كه يك محرك با يك پاسخ همراه وصل يا مرتبط مي شود از آن به بعـد محرك مورد نظر باعث ايجاد همان پاسخ خاص اول مي شود ، مثلاً اگر يك تراشكار يا مكانيك كار خاصي را بصورت نشسته اولين بار يادگرفت از آن به بعد نيز بصورت نشسته بهتر مي تواند آن كار راانجام دهد .
كلارك هال در آموزش ، نظرية ( محرك ===› موجود زنده ===› پاسخ ) را معرفي ميكند ، بنظر اين روانشناس نه تنها در يادگيري بايد به دو عامل محرك و پاسخ توجه كرد بلكه لازم است به خود موجود زنده و وضعيتي كه موجود زنده در آن قرار دارد نيز توجه كرد .
پاؤلـف روانشناس روسي نسبت به شرطي شدن كلاسيك در امر يادگيري تآكيد دارد و معتقد است اگر يك محرك بي اثر با يك محرك مؤثر همراه و چندين بار تكرار شود از آن پس محرك بي اثر قبلي نيز موجب پاسخ شرطي مي شود ، مثلاً هرگاه مدير تن صدايش را نسبت به مرئوس بالا ببرد يا چهره اش را در هم كشد ، و بدنبال آن رفتار اهانت آميزي نسبت به وي داشته باشد اگر اين دو چندين بار تكرار شود از آن پس صرفاً تن صداي مدير باعث اضطراب در مرئوس مي شود و يا اگر بدنبال نظم و انظباط در كار مرئوس ، مدير لبخند بزند و پاداش به فرد بدهد و اين دو چندين بار تكرار شود از آن پس صرفاً لبخند مدير جنبه تشويق و پاداش را براي مرئوس پيدا خواهد كرد .
گاه نيز محققان در امر آموزش و يادگيري كاركنان تئوري پاسخهاي ميانجي را مطرح مي كنند كه طي آن بين ارايه محرك و پاسخ فاصله است يا ممكن است پاسخ شامل مجموعه اي از پاسخهاي فـرعي باشد كه مربوط به دوره اي طولاني از زمان مي گردد ، مثلاً اگر فرد در سازمان ببيند كه براي پيشرفت گروه شغلي نياز به يك مدرك تحصيلي بالاتر مي باشد و در دوره اي از زمان اين محرك وجود داشته باشد فرد ياد مي گيرد براي رسيدن به موفقيت دست به ادامه تحصيل بزند .
ورتايمر ، كوفكـا ، كوهلر و لوئين نظريه گشتالت را در امر آموزش و يادگيري مطرح كردند .
آنها اعتقاد دارند فرايند يادگيري يك امر گشتالتي است و پديده ايست شناختي ، آنها به فرايندهايي نظير بينش ، توجه خاص نشان مي دهند . در نظريه مكتب گشتالت گفته مي شود كه ممكن است يادگيري و آموزش فقط بوسيله فكر كردن درباره يك مسئله بوقوع بپيوندد و از ديد آنها يادگيري مستلزم تفكر و بصيرت است و ادراك وشناخت پايه يادگيري است . يادگيري و آموزش تنظيم رفتار است كه از فعل و انفعال يا تآثير متقابل موجود زنده با محيط خود در ضمن رشد و تكامل نتيجه مي شود .
كوهـلر از تمام آزمايشاتي كه انجام داد نتيجه گرفت كه انسان يا حيوان از طريق فهميدن مشكل يا مسئله ياد مي گيرد و وضعيت فرد در برابر فهم مشكل به توانايي او به ربط عناصر مستقل به يكديگر و جمع كردن آنها بصورت يك كل بستگي دارد در اين مكتب به ادراك ، بصيرت ، منظم بودن رفتار فرد براي رسيدن به هدف ، و تفكر روي مسئله اهميت مي دهند گاهي نيز از ديد آنها بطور ناگهاني راه حل مسئله پيدا مي شود .
مك دوگـال معتقد است كه انسان تكرار عملي حركتهاي زايد را كه براي رسيدن به هدف كمك نمي كند كنـارمي گذارد وآنهايي را نگه مي دارد كه او را به هدف مي رسانند به عبارت ديگر شخص آسانترين راهـي را كه موجب رسيـدن او به هـدف مي شود ياد مي گيـرد بنابراين آنچه در اين نظـريه مهـم است : 1ـ اهميت آثار ذهني . 2ـ ضرورت درك وضع و موقعيت . 3ـ توجه به ادراك روابط . 4ـ يادگيري براي رسيدن به هدفي انجام مي گيرد .
اسكيــز روانشناس آمريكايي در زمينه آموزش و يادگيري نظريه مهم شرطي كردن عامل يا شرطي كردن وسيله اي و ابزاري را مطرح ساخت . وقتي فرد ياد مي گيرد با انجام عملي پاداش دريافت خواهد كرد مي گوييم با اين روش يادگرفته ، وقتي يك مدير به كارمندان وقت شناس خود پاداش مي دهد اين رفتار وقت شناسي در آنها تقويت مي شود . بايد بين يك پاسخ و تقويت رابطه برقرار كرد . بطور مثال براي ابتكارونوآوري وخلاقيت كاركنان بايد وقتي يكي از كاركنان در كار خود ابتكار داشت به او پاداش دهيم اين باعث يادگيري كاركنان ديگر براي ابتكار و خلاقيت خواهد شد .
ازاين تئوري مي توان بعنوان اساس آموزش برنامه اي استفاده كرد درآموزش برنامه اي سعي مي شود پاسخهاي صحيح يادگيرنده به هر سئوال تقويت شود و اين شيوه يادگيري نسبت به شيوه هاي ديگر برتري دارد .
با این وجود به هر نحوی که بخواهیم آموزش ضمن خدمت را تعریف کنیم جوهره ی اصلی آن در همه ی سازمان ها و نهادها عبارت است از افزایش کارآیی کارکنان و ایجاد سازش با محیط و در نتیجه افزایش خدمات . با این روشنگری آموزش ضمن خدمت چیزی نیست جز تلاش هایی که در جهت ارتقای سطح دانش و آگاهی و مهارت های فنی ، حرفه ای و شغلی و نیز « استقرار رفتار مطلوب در کارکنان یک موسسه یا سازمان صورت می گیرد و آنان را برای انجام بهینه وظایف و مسوولیت های شغلی آماده می کند » " .
منبع: www.pakzadian.com
پيشينه تجربي:
لازمه ی استقبال و شرکت مشتاقانه ی کارکنان در دوره های آموزشی کوتاه مدت ضمن خدمت ؛ احساس نیاز و انگیزش می باشد . به منظور دستیابی به این شرایط بایستی ابتدا به نحو شایسته و مناسبی تعادل روانی کارمند را بر هم زد ( یعنی آگاه شدن وی از کمبودهای خود در زمینه ی دانش ، مهارت ورفتار مورد نیاز ، مناسب و به روز جهت حصول بهره وری سازمانی و تحقق اهداف شخصی ) تا احساس نیاز و پیدا شدن انگیزه برای برقراری مجدد تعادل روانی و تلاش جهت رفع نیاز پیدا شده ، ایجاد شود .
در این مسیر بایستی جنبه های مثبت رفتاری اعضای سازمان مورد تشویق و تقویت قرار گیرند . و با تاکید بر آن ها و یاری جستن از آن ها ، در راستای رفع یا کاهش جنبه های منفی عملکرد افراد ، برنامه ریزی و کوشش کنیم .
اما اگر بدون توجه به انگیزش کارمندان و صرفا بر اساس مقررات آن ها را مجبور به شرکت در دوره های آموزشی نمود یا فقط از طریق دادن مشوق های مالی مکرر بخواهیم آن ها را به حضور در کلاس ها ترغیب کنیم . در این صورت ممکن است نه تنها اهداف سازمانی تحقق پیدا نکنند بلکه به مرور این گونه تشویق ها و پاداش ها به دلیل جنبه مادی داشتن ، میزان تاثیر آن ها کاهش و افراد جهت برانگیخته شدن خواهان سطوح بالاتری از این گونه پاداش ها باشند که گاهی اوقات قابل تامین از سوی سازمان ها نیست . مسئولين واحدهاي سازماني، ناگزيرند به موقعيت و موفقيت سازمان خود بيانديشند و يكي از گزينه ها براي بالاتر بردن رشد علمي سازمان حضور كاركنان در دوره هاي آموزشي ضمن خدمت است. سرپرستان معتقدند كه دوره هاي آموزشي ضمن خدمت مي تواند قابليت هاي دانشي و مهارتي و نگرش مناسبي را در كاركنان پرورش دهند. با اين همه، گاه عوامل زمينه ساز تغيير رفتار دركاركنان را مورد غفلت قرار مي دهند؛ كه چنين غفلتي تمام تلاشهاي آنان را در راستاي بهبود سازمان با ناكامي روبرو مي سازد.
شرایط موردنیاز آموزش کارکنان
براي آن كه در رفتار كاركنان از جنبه هاي دانشي، نگرشي و مهارتي تغييري پديد آيد، فراهم شدن شرايط زير ضروري است:
كاركنان خود را ناگزير از تغيير بدانند: به ديگر سخن، كاركنان انگيزه تغيير در خود و رفتارشان را داشته باشند. با توجه به سرعت رشد علم در جهان همه انسانها بايد خود را با شرايط جديد و امروزي وفق دهند. در جهان كنوني هر چيزي تاريخ مصرفي دارد حتي مدرك تحصيلي و اگر آن نيز به روز نشود از درجه اعتبار ساقط ميگردد. پس لازم است كاركنان براي هر وظيفه اي كه بر عهده ميگيرند تخصص به روز آن وظيفه را داشته باشند.
كاركنان از وظايف محوله و كاري كه بايد انجام دهند آگاه باشند: فقدان يا كمبود آگاهي نسبت به وظيفه و شيوه انجام دادن آن، مانعي براي گرايش به تغيير در رفتارهاي موجود است. در واقع كليه كاركنان بايد داراي شرح وظيفه مكتوب و شفاف باشند. اين وظيفه مديريت منابع انساني هر سازماني است كه به عنوان كارفرما براي هر شغل و پست شرح وظيفه شفاف و مكتوبي ارائه نمايد.
كاركنان بايد در جايگاه شغلي متناسب با قابليت هاي شخصي و توانمندي هاي عملياتي قرار گرفته باشند: كاركناني كه ارتباط بين علايق و تحصيلات و نيز آينده شغلي خود با دوره آموزش طراحي شده نمي يابند غالباً در دوره هاي آموزشي شركت نكرده و يا در صورت شركت انگيزه اي براي يادگيري نشان نمي دهند. شايد مهمترين دليل عدم رغبت به حضور فعال در اين دوره ها بر ميگردد به نحوه انتخاب و جذب مستخدم توسط مديريت منابع انساني. متاسفانه در بسياري از سيستم هاي اداري كشور اين مشكل بصورت حاد وجود دارد كه افراد در جايگاههاي تخصصي خود نيستند پس بنابراين خلا آموزش احساس ميشود ليكن با آموزش هاي كوتاه مدت كه بمنظور بروز كردن آموخته هاي قبلي است نيز نميتوان به آنچه خواسته كارفرماست رسيد.
تغيير در رفتار نيازمند پاداش است: «تغيير» نتيجه يك فرايند است؛ اگر كاركنان از نتيجه تغيير منتفع نگردند و آثار آن را در رشد شخصي و پيشرفت شغلي خود احساس نكنند براي «تغيير رفتار» برانگيخته نمي شوند. دوره هاي آموزشي بايد قدرت آن را داشته باشند كه ضرورت تغيير را به كاركنان نشان دهند و نياز به تغيير را ناگزير نشان دهند. همچنين، در چارچوب دوره هاي آموزشي است كه كاركنان بايد از وظايفي كه دارند و شيوه هايي كه براي برآوردن انتظارات شغلي وجود دارد آگاه گردند. ايجاد شرايط شغلي مناسب به عهده سرپرست است و بنا به تناسب وظيفه و حساسيت آن، كاركنان بايد تقويت و از پاداش شايسته بهره مند گردند. اگر تفاوتي مابين آنكه در دوره هاي آموزشي شركت مينمايد و دانسته ها را بكار ميگيرد با آنكه در اين نوع دوره ها شركت نمي كند قائل نگرديم مسلم است كه ديگر انگيزه اي نيز براي كسب علم و دانش بوجود نخواهد آمد همانطور كه قرآن كريم ميفرمايد آيا برابرند آنان كه ميدانند با آنان كه نميدانند؟ اين آيه تفاوت ميگذارد بين عالم وجاهل.
فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان
محققان، پنج نوع فضاي سازماني يا جو رواني در محيط كار را براي ترغيب يا ممانعت از پیدایش تغيير در رفتار كاركنان در سازمان ها شناسايي كرده اند که عبارتند از: فضاي مانع تراش، فضاي رغبت زدا، فضاي خنثي، فضاي ترغيب كننده و فضاي درخواست كننده. در ادامه به طور مختصر، ويژگي هاي هر يك از فضاهاي بيان شده، ارائه مي گردد و خود قضاوت كنيد كه در سازمان شما و يا بهتر بگويم در حوزه كاري شما كدامين فضا حاكم است:
فضاي مانع تراش (Preventing): در اين فضاها، مدير يا سرپرست از كاربست آنچه كاركنان در دوره هاي آموزشي آموخته اند هراس دارد. اين نوع هراس به احتمال زياد، هراس مدير يا سرپرست از «مدير يا مديران فرادست» اوست. همچنين، هراس مدير يا سرپرست از كار بست آموخته هاي كاركنان امكان دارد ناشي از احتمال تغيير در روش رهبري او باشد. چنين محيط هاي كاري باعث سرشكستگي كاركنان ميشود چون اصلا نميتوانند ابراز وجود نمايند زيرا مديريتي نادان در فرادست وي رهبريت را برعهده گرفته است.
فضاي رغبت زدا (Discouraging): در چنين فضاهاي سازماني، مدير يا سرپرست هرگز نمي گويد: «شما قادر به كاربرد آموخته هايتان نيستيد» بلكه او به روشني در عملكردش نشان مي دهد كه اگر تغيير در رفتار كاركنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه اي به تغيير رفتار كاركنان ندارد. افزون بر اين، در فضاي رغبت زدا، مدير آموخته هاي كاركنان را از دوره هاي آموزش الگوي عمل قرار نمي دهد. همين امر محيط منجمد كننده اي را پديد مي آورد كه بسياري از كاركنان ترجيح ميدهند از اين محيط به محيطي ديگر بروند زيرا دانسته هائي دارند كه مدير نميگذارد بكار برده شوند.
فضاي خنثي (Neutral): در چنين فضايي مدير شركت، كاركنان در دوره آموزشي را مورد مسامحه قرار مي دهد. مديراني اينچنيني به كار معمول سازماني مي پردازند. آنچه اين مديران مي خواهند عبارت است از انجام وظايف محوله. اگر نتيجه تغيير رفتار مانعي براي انجام امور محوله ايجاد نكند، مدير واكنشي نشان نمي دهد در غير اين صورت، مدير نقش مانع تراش و رغبت زدا ايفا خواهد كرد.
فضاي ترغيب كننده (Encouraging): در فضاي ترغيب كننده، مدير كاركنان را براي يادگيري و كاربست يادگيري هايشان در انجام دادن وظايف شغلي تشويق و حمايت مي كند. در چنين فضايي، مدير مي گويد: «مايلم بدانم چه يادگرفته ايد و چگونه مي توانيد به انتقال آموخته ها براي انجام وظايف شغلي كمك كنيد.» اينچنين مديران و سرپرستاني، پيش از برگزاري دوره هاي آموزشي با كاركنان جلسات بحثي برگزار مي كنند و پس از پايان دوره آموزشي هم با كاركنان دست به هم انديشي مي زنند تا يافته ها و فراگرفته هاي حاصل از دوره هاي آموزش را در عمل به كار ببندند. در اين محيط و فضا مدير و كاركنان دوست و ياور همديگرند و با هم ميخواهند موقعيت سازماني را ارتقا دهند.
فضاي درخواست كننده (Requiring): در چنين فضايي، مدير از فراگرفته هاي كاركنان آگاهي دارد و اطمينان مي دهد كه زمينه كاربست آموخته هاي آنان را در انجام وظايف شغلي به كار بگيرد. از اين رو، مدير اعلام آمادگي مي كند كه براي اطمينان خاطر كاركنان، از اين نظر كه آموخته هايشان به كار بسته خواهد شد، با آنان قراردادي تنظيم مي كند. قرارداد كاربست آموخته هاي كاركنان معمولاً در پايان دوره آموزشي بسته مي شود.اين فضا شايد ايده آل و حتي غير واقعي بنظر برسد ولي مطمئن باشيد هستند مديراني كه چنين رفتار ميكنند.
انتظار مي رود، مديران و سرپرستان پس از مطالعه نوشته حاضر، رفتارهاي سازماني خود را با توجه به نكات ارائه شده سنجيده و درباره نتايج سنجش رفتار خود قضاوت كنند. در صورتي كه، مدير رفتار و فضاي سازماني از نوع سه نوع فضاي- مانع تراش، رغبت زدا، و خنثي داشته باشد، ضرورتا بايد دست كم به خاطر تعهد به موفقيت سازمان به ايجاد تغيير در فضاي سازماني بكوشد.
منبع: خوشنويس زاده، محمدرضا www.mgtsolution.com
فرضيه سازي:
مدل مفهومي:
آموزش ضمن خدمت بهبود روابط
تقويت روحيه
اثربخشي
بهره وري
انگيزه
۱-آموزش ضمن خدمت ميتواند موجب بهبود روابط بين كاركنان ومديران شود
متغير مستقل: آموزش
وابسته : بهبود روابط
مداخله گر: مشاركت در تصميم گيري
۲-آموزش كاركنان ميتواند روحيه انان را تقويت كرده و بهره وري را بالا ببرد.
مستقل: اموزش
وابسته: بهره وري
مداخله گر:تقويت روحيه
كنترل: كاركنان مرد
۳-اموزش كاركنان در گروه سني خاص ميتواند موجب كشف استعدادها شود
مستقل: اموزش
وابسته: بروز استعداد
كنترل : گروه سني 22 تا 25 سال
۴-اموزش كاركنان ميتواند انگيزه كاري را بالا برده وانضباط بيشتري در فضاي كار فراهم اورد
مستقل: آموزش
وابسته: انضباط كاري
مداخله گر:انگيزه
تعديل كننده: عدم علاقه به شغل
۵-اموزش باعث جلوگيري از بروز حوادث شد وسطح اثر بخشي كار را از نظر كمي وكيفي اعتلا ميبخشد.
مستقل : اموزش
وابسته: اثر بخشي
مداخله گر: ميزان حوادث
تعديل كننده: درگيري فكري و رواني
كنترل: كارمندان خانم
تعاريف متغير ها:
تعاريف مفهومي:
بهبود روابط: بهتر كردن پيوندها ، وابستگي ها
تقويت روحيه: بالا بردن سطح كيفيات نفساني وحالات رواني فرد
انگيزه: سبب وباعث ، تحريك، ترغيب
استعداد: قابليت، گنجايش، ظرفيت، قريحه
حوادث: رويداد ناگوار
تعاريف عملياتي:
بهبود روابط:
بعد1: احترام متقابل
مولفه ها:ايا شما به زير دستان خود احترام ميگذاريد؟
ايا شما از مدير خود توقع احترام داريد؟
بعد 2: محبت
مولفه ها: ايا شما همكاران خود را دوستان خود ميدانيد؟
درصورت بروز اشتباه ديگران انها را مورد بخشش يا مواخذه قرار ميدهيد؟
بعد 3: صداقت
مولفه ها: ايا همكاران شما را فردي راستگو ميپندارند؟
تا كنون به خاطر مصلحت و منفعت كاري از گفتن واقعيات امتناع كرده ايد؟
تقويت روحيه:
بعد1 : نشاط
مولفه ها: ايا در طول روز انرژي كافي براي انجام وظايف داريد؟
ايا صبح ها با روي خوش سر كار حاضر ميشود؟
بعد2 :رضايتمندي:
مولفه ها:ايا از موقعيت خود در شركت راضي هستيد؟
ايا حقوق ومزاياي شما در قبال وظايف محول شده راضي كننده است؟
انگيزه:
بعد 1 : وقت شناسي
مولفه ها: در طول ماه چند روز با تاخير به سر كار ميرويد؟
يا جلسات كاري خود را سر وقت برگزار ميكنيد؟
بعد2: انضباط
مولفه ها: در طول ماه تمام روزهاي كاري سر كار حاضر ميشويد؟
ايا وظايف خود را در پايان روز به اتمام ميرسانيد؟
حوادث:
بعد1: سانحه
مولفه ها: ايا در حين انجام كار تمركز كافي داريد؟
ايا صحبت كردن با ديگران در حين كار موجب حواس پرتي شما ميشود؟
بعد 2: ضايعات
مولفه ها: ايا كوتاهي در انجام درست وظايف موجب افزايش ضايعات كاري ميشود؟
ايا عدم دقت كافي در استفاده از ماشين الات ضايعات كاري را افزايش ميدهد؟
استعداد:
بعد1 : توانمندي
مولفه ها: ايا توانايي انجام وظايف را داريد؟
ايا به تنهايي قدرت حل مسائل و مشكلات پيش امده را داريد؟
بعد 2: مهارت
مولفه ها : ايا وظايف خود را در كمترين زمان ميتوانيد انجام دهيد؟
ايا از تكنولوژي و نرم افزار ها به راحتي استفاده ميكنيد؟
واحد تحليل: شركت ايده ارماني اراد
واحد مشاهده: كارمندان سطوح مختلف مالي بازرگاني خدماتي
سطح تحليل: خرذ
روش تحقيق : روش پيمايشي به دليل وارسي دقيق كنش ها و واكنش ها وپيدا كردن روابط علي
بين متغير ها و قدرت تعميم به سازمان هاي ديگر ميتوان از اين روش استفاده كرد
ابزار تحقيق: پرسشنامه و مصاحبه
روش نمونه گيري: از انجايي كه سطح تحليل پروژه خرد ميباشد با توجه به در دسترس بودن ليست كاملي از اسامي كارمندان ميتوانيم از روش نمونه گيري تصادفي ساده يا نمونه گيري منظم (سيستماتيك) استفاده كنيم.